brand eins, Mai 2005                                                                                                       zurück zur Übersicht

Die Preisfrage

Städte haben kein Geld. Städte können ihre Aufgaben kaum erfüllen. Städte verkaufen ihren Besitz.
Warum arbeiten sie nicht effizienter?
                       

Die Lage muss schon ernst sein, wenn die Stadtverwaltung vorschlägt: Schalten wir doch die Straßenbeleuchtung eine halbe Stunde früher aus, das wäre ein prima Beitrag zur Sanierung des städtischen Haushalts. Neben der Schließung der Gewächshäuser im Botanischen Garten. Der Kürzung beim Schulschwimmen. Und der Schließung der Blindenbibliothek.

So geschehen in Köln, im Mai 2003. Diskutiert wird darüber noch immer, die Haushaltssperre ist Alltag geworden.

Köln ist pleite. Das ist normal in Deutschland. Die Ausgaben der Kommunen übersteigen regelmäßig ihre Einnahmen, wobei Erstere steigen und Letztere sinken. In Nordrhein-Westfalen (NRW) können derzeit 179 von 427 Gemeinden ihren Haushalt nicht ausgleichen. Der Finanzierungssaldo der westdeutschen Gemeinden betrug im Jahr 2003 etwa minus 7,9 Milliarden Euro, ein Jahr zuvor waren es noch minus 4,6 Milliarden Euro. Der Schuldenstand erhöhte sich innerhalb eines Jahres um 8,1 Prozent auf 90,9 Milliarden Euro.

Große Zahlen, große Probleme. Die ziehen großes Geschrei nach sich. Die Unternehmen zahlten keine Steuern mehr, klagen die Städte. Bund und Länder bürdeten den Kommunen immer mehr Lasten auf, die Sozialhilfeempfänger fräßen den Kämmerern die Taschen leer, und überhaupt, so ginge das nicht weiter.

Das stimmt alles. Aber warum redet kaum eine Kommune öffentlich von Einsparungen bei der eigenen Struktur, bei Wasserköpfen, Leerläufen, Besitzständen, Machtspielchen? Von der Effizienz der eigenen Verwaltung und Dienstleistern, die sich selbst unnötig teuer machen? Warum immer nur schließen, kürzen, abstellen – statt verschlanken, beschleunigen, effektiver machen? Warum nicht langfristig wirtschaften, statt sich selbst aufzulösen, bis zwar nichts mehr da ist, was etwas kostet, aber eben auch sonst nichts mehr?

Weil sich das nicht lohnt? Weil die eigene Ineffizienz eine unbedeutende Rolle spielt bei der allumfassenden Haushaltsmisere? „Ineffizienz macht bei den Kosten einer Stadt mehrere Prozentpunkte aus“, sagt Hans-Joachim Hilbertz, „sie abzustellen beendet zwar nicht die Finanzkrise, ist aber unverzichtbar.“ Hilbertz steht im dritten Stock eines schicken Neubaus im Kölner Edelviertel Marienburg in seinem gläsernen Büro.

59 Jahre ist er alt, viel Fett hat er nicht angesetzt. So wie er sollen auch die Städte sein. Deshalb ist Sindelfingens Ex-Bürgermeister Hilbertz seit viereinhalb Jahren Vorstand der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt). Rund 1600 der etwa 14 000 deutschen Städte und Gemeinden finanzieren dieses Entwicklungszentrum für kommunales Management. Seit 1949 will die KGSt den Kommunen Beine machen, das Komplizierte entflechten, mit Ratgebern, Seminaren, Vermittlungsleistungen. Dass es sie immer noch gibt, kann als Gradmesser für die Schwierigkeiten gelten, die entstehen, wenn eine Kommune beginnt, wirtschaftlich zu denken.

Nur um mal klarzustellen, von welchen Bedingungen wir eigentlich reden: Im November 2004 feierte Nordrhein-Westfalens Innenminister Fritz Behrens das bundesweit erste Landesgesetz über ein neues kommunales Finanzmanagement, dem zufolge alle Kommunen in NRW bis 2009 kaufmännisch statt kameralistisch Buch führen sollen. Das ist gar nicht so langweilig, wie es klingt: Es ist der Sprung aus dem Mittelalter in die Gegenwart.

Karl der Große hat die Kameralistik vor rund 1200 Jahren in seinem Reich eingeführt: eine simple Einnahmen/Ausgaben-Rechnung, ohne Abschreibungen, Instandhaltungsbedarf, ohne konkrete Kosten und Preise. So lange mehr reinkam, als ausgegeben wurde, war alles in Ordnung und falls nicht, wurden die Bauern eben noch ein wenig mehr ausgepresst. Einen Aufschrei bei der Kürzung von Leistungen musste Karl nicht fürchten.

Die Regeln, nach denen Städte wirtschaften, sind mittelalterlich. Das ist wörtlich zu verstehen

Die Kameralistik ist noch heute das vorherrschende System in deutschen Städten. Dabei sind die Kommunen heute im Grunde Konzerne mit einer Vielzahl von Produkten: Straßen, Kinderbetreuung, Geldtransfers, Bildung, Gesundheit, Energie. Dass sie bis heute überwiegend handeln wie ein Fürst im Mittelalter, ist erstaunlich. Wie soll eine Stadt effizient arbeiten, wenn sie nicht einmal weiß, was was kostet und wer was leistet?

Entsprechend hilflos reagieren viele Städte und Gemeinden auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Weil sie selbst reformunfähig sind, trennen sie sich von Teilen ihres Konzerns. Stadtwerke, Verkehrsbetriebe, Straßenreinigung, Gebäudemanagement, Kliniken werden entweder (teil)privatisiert oder als Ausgründung in die Freiheit entlassen. Laut einer Studie des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu) aus dem Jahr 2003 kommen die 36 größten erhobenen Städte auf 3034 Beteiligungen inländischer und 178 ausländischer Firmen. Die Spanne reicht dabei von 404 Beteiligungen in Hamburg bis zu elf Beteiligungen der schleswig-holsteinischen Landeshauptstadt Kiel. Im Durchschnitt besitzt jede Stadt 84,3 inländische und 4,9 ausländische Beteiligungen.

Problemlos ist diese Form der Problemlösung nicht. Laut Difu besitzen die Städte nur bei knapp einem Viertel aller Beteiligungsunternehmen unbestreitbar einen formalen Einfluss, weil sie direkt und mehrheitlich beteiligt sind. Bei der Privatisierung von Kliniken hat sich inzwischen das Bundeskartellamt eingeschaltet, zuletzt im Februar in Hamburg, als die Stadt die Landesbetriebe Krankenhaus für 319 Millionen Euro an die Asklepios-Gruppe abgeben wollte. Private Klinikketten verbuchten in den vergangenen Jahren zum Teil zweistellige Wachstumsraten.

Das bringt die Bürger in Rage. Sie fürchten eine Verschlechterung von Leistungen oder drastische Preiserhöhungen. Im Jahr 2001 stimmten die Düsseldorfer gegen den Verkauf ihrer Stadtwerke, 2003 sammelten Bürgerinitiativen in Recklinghausen und Bochum tausende Unterschriften gegen die Privatisierung des städtischen Kanalnetzes. Aktueller Fall: Mühlheim an der Ruhr. Ende Februar lehnten die Bürger die Privatisierung dreier Altenheime ab.

Mit der Alternative tun sich deutsche Kommunen schwer. Die Alternative wären sie selbst. Fest sitzt das Mantra: Privatunternehmen arbeiten immer effizienter als kommunale Einheiten.

Der Managementberater Christoph Andersen hat an der Universität Potsdam für die Anfang März veröffentlichte Studie „Konkurrieren statt privatisieren“ nach erfolgreichen Gegenbeispielen in Deutschland gesucht. Sein Fazit: „Die Bilanz ist ernüchternd. Es gibt innovative Ansätze, aber es ist in allen Kommunen kein konsistenter Ansatz zu erkennen, der von Politik und Verwaltung gleichermaßen unterstützt wird. Vielfach sind schon die Ausgangsbedingungen mangelhaft.“

Denn die stehen dem Wettbewerb entgegen, und ohne Wettbewerb kommt nichts in Bewegung. Da ist etwa der Kontrahierungszwang, der städtische Betriebe dazu verpflichtet, Leistungen von städtischen Anbietern zu beziehen und nicht von konkurrierenden Privatunternehmen. Es gibt keine klare Trennung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Es gibt keine Preise für bestimmte Leistungen, wie einen Baumschnitt oder die Installation eines Rechners im Einwohnermeldeamt, und damit auch keine Vergleichsmöglichkeiten – das ist praktische Kameralistik. Wer sein Budget nicht ausreizt, darf den Überschuss nicht etwa behalten, sondern muss das Geld in die Hände des stets klammen Kämmerers legen. Individuelle Belohnungen, mit Geld etwa? Fehlanzeige. Der Verlust des Arbeitsplatzes ist in deutschen Kommunen eher eine theoretische Gefahr. „Warum sollte sich jemand bewegen, wenn er keine direkten Vorteile davon hat“, sagt auch KGSt-Vorstand Hans-Joachim Hilbertz. „Das Beharrungsvermögen der Leitungsstrukturen ist groß.“ Noch kann sich der Einzelne im Gestrüpp der städtischen Verwaltung verstecken.

„Ressourcenverantwortung ist der Schlüssel zu mehr Effizienz“, sagt Christoph Andersen, „autonome, dezentrale Entscheidungsgewalt, das ist das Ding.“ Dann wird der Einzelne mit seinen Entscheidungen sichtbar. Und dann wird transparent, was eigentlich passiert. Das bedeutet nichts anderes, als dass sich die Chefs selbst entmachten müssen.

So wie beim Dortmunder Systemhaus. Seit 1997 ist der städtische IT-Dienstleister keine Behörde mehr, sondern ein städtischer Eigenbetrieb. Da kann der Kämmerer nicht mehr einfach von oben hineinregieren. „Das Systemhaus macht die Sachen, die sonst outgesourct worden wären“, sagt Udo Mager, bis 2000 stellvertretender Geschäftsführer. Das Systemhaus steht im Wettbewerb. Der Kontrahierungszwang ist aufgehoben. Es gibt keine festen Zuschüsse mehr von der Stadt, dafür darf das Systemhaus die Hälfte der Überschüsse behalten. „Wir haben das System vom Kopf auf die Füße gestellt“, sagt Mager, „plötzlich mussten wir uns unseren Arbeitsplatz selbst erwirtschaften.“

Sie haben zunächst auf dem freien Markt Preise gecheckt und ihre eigenen festgelegt – heute sind sie 20 Prozent günstiger. Sie schreiben richtige Rechnungen und werden mit richtigem Geld bezahlt. Sie haben ihr Leistungsspektrum erweitert und beraten nun auch andere Kommunen in IT-Fragen. Früher entschieden sie selbst, wann etwas zu reparieren war. Heute läuft nichts ohne klar definierten Auftrag. Und wenn man sie ruft, kommen sie auch. „Das Systemhaus muss um Kunden werben“, sagt Mager, „sonst kommt nichts rein.“ In den vergangenen Jahren haben sie im Schnitt mindestens 25 Millionen Euro erlöst.

Aus einst 160 Mitarbeitern wurden innerhalb von vier Jahren 200. Es sind dieselben Leute, die gemeinhin als faule Säcke aus der Verwaltung verschrien sind. „Die organisierte Unverantwortlichkeit ist vorbei“, sagt Mager. Sie haben kleine, eigenverantwortliche Teams gebildet. Wer da nicht mitziehen wollte, ließ sich gleich zu Beginn in eine andere Dienststelle versetzen. Es war jeder Zehnte. Und die Arbeit lohnt sich jetzt, nicht nur, weil Miss-erfolg zu Outsourcing und damit zum Verlust des Jobs führen kann. Persönliche Anreize? „Das geht“, sagt Mager, „man muss den Bundesangestelltentarif nur virtuos handhaben.“

Wenn man schon keine Gratifikationen verteilen kann, kann man doch den besten Leuten die interessantesten Aufgaben geben. Man kann Mitarbeiter in entsprechende Gehaltsgruppen einordnen. Man kann sie einfach machen lassen, statt Rechenschaftsberichte zu verlangen und Nerven zu töten. Man kann loben. „Karriere läuft gewöhnlich über Hierarchie“, sagt Mager, „das müssen Sie umkehren. Kreativ führen eben. Wer sagt, dass das nicht geht, zeigt nur, dass er es nicht kann.“ Oder nicht will.

Nun ist ein solches Systemhaus ein relativ einfacher Fall. IT-Dienstleistungen sind klar definierbare Produkte, und es gibt private Konkurrenten, an denen man sich messen kann. Doch für den Großteil städtischer Verwaltungsleistungen gibt es keine Konkurrenz. Wer soll sonst Sozialhilfe auszahlen oder Bauanträge genehmigen? Dabei ist auch gerade in diesen scheinbar konkurrenzfreien Bereichen der Wettbewerb bereits angekommen. Weil etwa eine Firma, die mit ihren Anträgen im Verwaltungsgestrüpp hängen bleibt, flugs einen anderen Standort wählt und mit ihr viel Steuergeld verloren geht. Es ist der Wettbewerb unter den Städten. Doch der ist ziemlich weit weg vom einzelnen Schreibtisch.

Seit Anfang der neunziger Jahre mühen sich die Kommunen mit dem so genannten Neuen Steuerungsmodell der KGSt. Viele dicke Bücher mit vielen richtigen Ratschlägen. Die Schlagworte: Controlling, Kosten-Leistungs-Rechnung, Ressourcenverantwortung, Hierarchieabbau. Viele verzweifeln daran. Wie in Hameln. „Wir haben die reine Lehre umgesetzt“, sagt Hans Bolte, Abteilungsleiter Organisation, „aber alle eiern rum, und jeder verwirklicht sich selbst. Es ist wirklich ernüchternd.“

Sie haben in Hameln die Zahl der Ämter reduziert und daraus aufgabenbezogene Fachbereiche gebildet; Dezernentenposten fielen weg. Sie haben versucht, Produkte zu definieren, und sich mit anderen Städten verglichen. Interne Verrechnungen sollen Klarheit bringen über tatsächliche Kosten. Doch schon bei der Preisbildung fangen die Probleme an. „Das ist alles unscharf“, klagt Bolte. „Wie ein richtiger Produktpreis entsteht, ich weiß es auch nicht. Ist das nicht schlimm?“

Jetzt überlegt die Stadt, doch wieder zentralistische Führungsstrukturen aufzubauen. „Die Fachbereiche waren nicht so verantwortlich, wie man sich das wünscht“, sagt Bolte in bemerkenswerter Offenheit. „Zu viele Worthülsen, die nicht gelebt werden. Trotz aller Reformen sind die handelnden Personen dieselben geblieben und damit auch die gewachsenen Hierarchien.“ Eigenverantwortung funktioniert nicht ohne Selbstkritik. So hat sich etwas bewegt in Hameln, allerdings viel weniger als erhofft.

Es ist wohl auch eine Frage der Anreize. In Hameln gibt es kein Gratifikationssystem für die Mitarbeiter, weil Ungerechtigkeiten daraus entstehen könnten. Wer spart, hat nichts davon. Stattdessen wurden die Waschzeiten für die Bauhof-Mitarbeiter verkürzt. Eigenverantwortung zeigte sich in Arbeitsverdichtung, ohne Belohnung. „Da ist viel Frust entstanden“, sagt Bolte.

Nun wäre es einfach, den Stadtoberen schlichtweg Betonköpfigkeit vorzuwerfen. Doch auch die stehen unter Zwang. „In der Finanzkrise ist eine Verwaltungsreform hin zu mehr Wettbewerb besonders schwierig“, sagt KGSt-Vorstand Hilbertz.

Zwei Entwicklungen laufen parallel. Zum einen die Modernisierung, die mehr Verantwortung für jeden Einzelnen bedeutet, und der allgemeine Sparkurs, der mehr Arbeit für den Einzelnen bewirkt. Was fehlt, ist der Vorteil für jeden Einzelnen. „Für Reformen muss ich auch investieren“, sagt Hilbertz. Wenn dies nicht geschehe, würden Mitarbeiter nicht mehr unterscheiden zwischen Sparen und Modernisieren. Alles das Gleiche, alles Mist.

Deshalb haben Modellversuche wie bei der Hamelner Druckerei keine Chance. Einige Jahre lang konnten die Mitarbeiter die Hälfte der Überschüsse selbst behalten, nun wird der Versuch mit den finanziellen Anreizen beendet. „Der Stadtkämmerer wollte das nicht“, sagt Christine Barner, Abteilungsleiterin Zentrale Dienste.

Politiker, die die Verwaltung verbessern wollen, müssen mit der Rache der Bürokraten rechnen

Wettbewerb in den Kommunen hat es schwerer als in Unternehmen. Kommunen können nicht einfach geschlossen, verkleinert oder verlagert werden. Diverse Schutzmechanismen verhindern Konkurrenz. Einen Großteil der Dienstleistungen wird nie jemand anders übernehmen, weil schlichtweg kein Geld damit zu verdienen ist. Unternehmen müssen sich ihre Produkte suchen. In Kommunen wirkt ein gesichertes Aufgabenportfolio wie ein sanftes Ruhekissen. Doch entscheidender ist: Kommunen werden von Politikern beherrscht. Der Stadtrat gibt die Richtung vor, und der wird alle paar Jahre neu gewählt. „Welcher Politiker denkt schon langfristig strategisch?“, fragt Hilbertz. „Mit Verwaltungsreformen gewinnt man keine Wahl.“

Dabei käme es gerade in Kommunen mit ihrem nun mal hierarchischen System darauf an, dass einer vorprescht – und dann auch durchhält. „Man braucht Promotoren“, sagt Hilbertz, „aber davon gibt es viel zu wenige.“ Da nütze es auch wenig, wenn sich eine Stadt plötzlich „Konzern“ nennt und der Oberbürgermeister zum Verwaltungschef wird. „Das hat der doch nie gelernt.“ Ganz abgesehen davon, dass er als zu wählender Politiker in der Funktion des Verwaltungschefs nur schwerlich Reformen durchsetzen wird, die sein politisches Amt gefährden. Denn wer sich mit der Verwaltung anlegt, kann leicht scheitern. Wie einfach ist es doch, politische Entscheidungen im Verwaltungs-Nirwana verschwinden zu lassen. Am Ende steht der Politiker als Nichtstuer da.

Das ist ein gefährliches Spiel – für die Verwaltung und die städtischen Dienstleister. Denn am Ende des internen Widerstands mit seiner zwangsläufigen Ineffizienz droht die Privatisierung einzelner Bereiche. Schlauer wäre es, Wettbewerb zu unterstützen – wenn die Stadtpolitiker ihn wirklich wollen.

Daran hapert es. Die Starrheit des Bundesangestelltentarifes (BAT) ist legendär – und nicht ganz falsch. Städtische Betriebe dürfen zudem keine Leistungen auf dem freien Markt anbieten und somit weitere Finanzquellen erschließen, die wiederum günstigere Preise für städtische Leistungen ermöglichen würden. An Ausschreibungen der eigenen Stadt dürfen sich städtische Betriebe nicht beteiligen. Im Gegenzug schützt sie der Kontrahierungszwang vor Druck von außen. Ein perfektes System zur Wettbewerbsvermeidung.

In Großbritannien ist es genau andersherum: Dort sind städtische Betriebe dazu verpflichtet, bei Ausschreibungen ein Angebot abzugeben. Private und städtische Unternehmen bewegen sich grundsätzlich auf denselben Märkten.

Aber auch hier zu Lande ist die effiziente, langfristig wirtschaftende Stadt möglich, wenn die Verantwortlichen bereit sind, Kompetenzen abzugeben und den Einzelnen zu vertrauen. Als Hans-Joachim Hilbertz noch Erster Bürgermeister in Sindelfingen war, gab er den einzelnen Schuldirektoren ein festes Budget in die Hand, richtiges Geld, auf einem richtigen Konto. Statt das Schulverwaltungsamt zu fragen, ob sie die Fassade streichen dürfen, entschieden sie nun selbst. Geld, das übrig blieb, durften die Direktoren behalten. Sie konnten über die Jahresfrist hinaus sparen, für einen neuen Computerraum etwa, statt jedes Jahr neu mit ihren paar Kröten anzufangen.

Die Beschwerden der Direktoren gingen deutlich zurück. Das Schulverwaltungsamt wurde verkleinert. „Steuern statt verwalten – alles andere lähmt doch“, sagt Hilbertz.

Bleibt die interessante Frage: Wo liegen die Grenzen der Effizienz? In welchen Bereichen können Städte realistisch betrachtet mithalten mit privaten Konkurrenten, bei Qualität und Preis? Und wo werden Privatisierungen zur sinnvollen Option?

„Um das zu entscheiden, muss ich meinen eigenen Laden erst mal optimieren, damit ich überhaupt weiß, ob Privatisierung wirklich etwas bringt“, sagt Hilbertz. In der Praxis sieht es oft anders aus: Es wird privatisiert – statt optimiert.

Eine Ausnahme ist Ludwigsburg. „Wir fahren eine andere Linie“, sagt Markus Blocher, der Fachbereichsleiter Technische Dienste. Auf seinem Bauhof arbeiten 150 Angestellte. „Wir wollen nur privatisieren, was wir wirklich nicht selbst marktgerecht hinkriegen.“ Die Ausgangssituation für die Ludwigsburger Bauhöfler ist nicht die beste. Die Mitarbeiter mähen Rasen, beschneiden Bäume, bessern Straßen aus. Und obwohl sie als städtische Einheit keine Mehrwertsteuer und Gewerbesteuer zahlen müssen, sind sie bei den Grünarbeiten oft doppelt so teuer wie die private Konkurrenz, mitunter berechnen sie sogar den vierfachen Preis.

Das funktioniert nur, weil auch Ludwigsburg am Kontrahierungszwang festhält. „Da fragt man sich doch schon, was diese Eigenleistung noch soll“, sagt auch Markus Blocher.

Blocher und seine Kollegen haben fünf Jahre Zeit, um ihre Leistungen anzupassen. Dann, so ein Beschluss der Stadt, wird über die Privatisierung entschieden.

Die Grundlage haben Blocher und Kollegen schon geschaffen: Sie wissen, was sie tun. Sie haben ihre Kosten analysiert nach Stunden, Einkäufen, Fremdleistungen und Lohnsummen. Sie haben ihre Leistungen berechnet und ihre Preise. Was sie dabei von vielen anderen Kommunen unterscheidet: Sie schummeln nicht, indem sie für die einzelnen Leistungen irgendwelche Fantasiepreise festlegen, damit am Jahresende schön passgenau die vorgegebene Budgetsumme herauskommt, nach dem Motto: Ihr habt sowieso keine Ahnung, und nun seht mal, wir brauchen das Geld.

Auch für die Ludwigsburger ist die Praxis neu, dass Preise auf dem Markt gemacht werden. „Bis vergangenes Jahr haben wir die jährlichen Tariferhöhungen einfach auf unsere Preise draufgeschlagen“, sagt Markus Blocher, „seit diesem Jahr sagen unsere Auftraggeber, was Marktpreis ist.“ Früher gab es nicht mal einen Auftrag, da entschieden die Leute vom Bauhof selbst, wann sie was machten. Ob das Sinn ergab oder nicht. Es wurde sowieso bezahlt. Ende 2005 wird zum ersten Mal die Differenz sichtbar zwischen Budget und tatsächlich erwirtschafteter Rechnungssumme. Markus Blocher findet das ganz in Ordnung: „Nur so können wir wettbewerbsfähig werden.“

Um auch bei den prekären Grünarbeiten bestehen zu können, will er die Leistungen des Bauhofs umschichten. Weg vom simplen Rasenmähen: „Das kriegen wir nie so billig hin wie die Privaten.“ Hin zu höherwertigen Arbeiten, wie etwa Baumschnitt: „Da müssen auch die Privaten gut ausgebildetes Personal teuer bezahlen. Da haben wir eine Chance.“ Blocher will seine Leute weiterbilden. Fünf Jahre bleiben ihm noch. Ein Patentrezept für alle kommunalen Dienstleistungen ist die Qualifizierung freilich nicht. „Die Städte werden nicht drum herum kommen, bestimmte Aufgaben abzugeben“, sagt Volker Belzer, Bereichsleiter Kommunen bei Kienbaum Consultants. „Auch privatwirtschaftliche Managementmethoden erreichen eine Grenze.“

Die Frage ist nur, an wen die Städte abgeben müssen. Statt an Privatunternehmen denkt Belzer an Vereine und jeden einzelnen Bürger, die Straßen fegen, Grün schneiden, Nachbarschaftszentren betreiben. Das soll klappen? „Wenn sich niemand dafür findet, dann ist es wohl auch nicht notwendig“, meint Belzer.

Der Berater setzt zudem auf Kooperationen von Städten, die sich gegenseitig bestimmte Aufgaben abnehmen. Warum sollte eine Druckerei nicht für die Nachbarkommune arbeiten, die sich mit einem Bautrupp revanchiert? Kostentreibende Doppelkapazitäten würden überflüssig.

Und warum sollte ein städtischer Bautrupp nicht generell in der Nachbarkommune um Aufträge kämpfen dürfen? Noch klammern sich die Kommunalverwaltungen an ihr Territorialprinzip, das ihre Existenz sichert, weil es Wettbewerb verhindert. Fragt man Verwaltungsreformer Hans-Joachim Hilbertz von der KGSt, dürfte es damit bald vorbei sein. „Warum soll ein Berufspendler aus Köln nicht an seinem Arbeitsort Düsseldorf sein Auto anmelden können? Da ist er doch den ganzen Tag.“ Hilbertz bleibt da ganz entspannt. „Die Enträumlichung der Verwaltung ist nur noch eine Frage der Zeit. E-Government wird das schon schaffen.“

Flächendeckende Online-Verwaltung wird noch auf sich warten lassen. Die nächste Kommunalwahl aber ist demnächst. Eine gute Möglichkeit für jeden Bürger, Druck auf die Stadtoberen auszuüben, wenn der ökonomische Wettbewerb sie nicht dazu zwingt.

Eine Wahl ist schließlich auch nichts anderes als ein Wettbewerb. --

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