brand eins, März 2009                                                                                                     zurück zur Übersicht

Raum für Ideen

Viele Unternehmen reagieren reflexartig auf die Krise. Sie entlassen Mitarbeiter oder lassen kurzarbeiten. Das ist nahe liegend - und gefährlich.
Hier einige intelligente Alternativen.

Mit diesem Anruf hatte Myong O nicht gerechnet, am 23. Dezember, einen Tag vor Heiligabend. "Tut uns leid", sagte die Dame am anderen Ende der Leitung, "wir haben schlechte Neuigkeiten. Aus wirtschaftlichen Gründen müssen wir Ihren Vertrag mit sofortiger Wirkung kündigen. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei Ihrer weiteren Karriere." Das war's. "Ich war so geschockt", sagt Myong O, "ich konnte kaum atmen. Ich dachte, das ist ein schlechter Witz."

War es nicht. O hatte seine unbefristete Stelle als Verkaufsmanager in Berlin gekündigt und beim Outsourcing-Dienstleister Convergys einen neuen Vertrag unterschrieben. Am 5. Januar sollte er in Amsterdam anfangen, als Account Manager für Cisco-Produkte. Er hatte seine Wohnung gekündigt und den Umzugswagen bestellt. Und nun das. "Die drehen sich einfach um und machen weiter", sagt O. "Für mich aber ist das der Zusammenbruch."

Er ist nur einer von vielen. Wenn es kriselt, wird gekündigt der scheinbar einfachste Weg, Kosten zu sparen. Allein in den USA verloren im Dezember 2008 und Januar 2009 fast 1,2 Millionen Menschen ihren Job. Die Internationale Arbeitsorganisation ILO sieht bis Ende 2009 weltweit 50 Millionen Stellen gefährdet. In Deutschland wurden zuerst die Leiharbeiter gekündigt, dann die Arbeitszeitkonten geplündert. Nun steigt die Zahl der Kurzarbeiter. Das Prinzip: Das Unternehmen reduziert die bezahlten Stunden, für die Differenz kommt die Arbeitslosenversicherung auf mit bis zu 67 Prozent des Nettoentgelts. Die Arbeitnehmer bekommen frei. Allein im Januar meldeten bundesweit 10 600 Betriebe für 290 600 Mitarbeiter konjunkturelle Kurzarbeit an.

Viele Unternehmen reagieren reflexartig auf die Krise: Wenn weniger zu tun ist, wird weniger gemacht. Dabei geht es auch anders, wie vor allem kleinere Firmen zeigen. Da ist etwa die Hamburger Privatbank Berenberg. "Wir nutzen die Krise, um Marktanteile zu gewinnen", sagt der Personalleiter Jürgen Hauser. "Daher stellen wir genau jetzt Leute ein. Sobald die Märkte wieder in Gang kommen, wollen wir die Wachstumschancen nutzen." Statt zu entlassen, wirbt Berenberg in London und anderswo Investmentbanker an. Mit 15 neuen Fachleuten will die Bank das Geschäft mit großen Aktiengesellschaften ausbauen. "In diesen Zeiten", so Hauser, "bekommen wir qualitativ sehr gute und renommierte Mitarbeiter - und das zu Konditionen, zu denen sie vor zwei Jahren nicht am Markt gewesen wären." Die Neulinge haben nun genug Zeit, sich einzuarbeiten. Berenberg hat mit dieser Strategie bereits gute Erfahrungen gemacht. 2001, im Jahr des Abschwungs, heuerte man neue Leute an, eröffnete Niederlassungen in London, Paris, Zürich und Mailand. "Wir handeln eben antizyklisch", sagt Hauser.

Das wäre auch in anderen Branchen möglich. Stattdessen versuchen die meisten Unternehmen lediglich, besser mit den Zyklen zu schwingen, also auch mit der Krise. "Früher wurde die Beschäftigtenzahl variiert", sagt Hartmut Seifert, Leiter des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. "Diese externe Flexibilität hat sich zu interner Flexibilität verschoben." Jeder zweite Arbeitnehmer hat mittlerweile ein Arbeitszeitkonto, und es gibt seit einigen Jahren Öffnungsklauseln, mit denen ein Unternehmen vom Flächentarif abweichen kann. In schwachen Zeiten kann etwa ein Metallbetrieb die Arbeitszeit ohne Lohnausgleich bis zu 15 Prozent reduzieren und zudem Sonderzahlungen, Urlaubsgeld oder Tariferhöhungen aussetzen.

Kurzarbeit signalisiert nach innen und außen: Es gibt nichts zu tun. Eine fatale Botschaft

Zeitflexibilität erhöht die Chance, eine Krise ohne Einschnitte beim Personal zu überstehen. "Unser Zeitmodell federt übers Jahr gerechnet ungefähr 20 Prozent Umsatzeinbruch ab", sagt Manfred Wittenstein, Vorstandsvorsitzender des gleichnamigen Herstellers von Getrieben und elektromechanischen Antriebssystemen in Igersheim mit 1400 Mitarbeitern. Wittenstein erinnert sich gut an seine erste Krise Mitte der achtziger Jahre. Damals schickte er seine Mitarbeiter gleich in Kurzarbeit, im Anschluss wurde entlassen. "Das war hart", sagt er. "Deshalb haben wir jetzt Plan B. Wir können auch nach unten abpuffern; das wird in Boom-Zeiten oft vergessen." Die Zeitkonten erlauben 200 Stunden Mehrarbeit im Jahr, aber auch 300 Minusstunden - das sind 20 Prozent der Jahresarbeitszeit. Aktuell steht Wittenstein noch gut da; Kurzarbeit ist lediglich eine Option für die Zukunft. "Wir müssen ruhig bleiben", sagt Wittenstein, obwohl Ende 2008 das Auftragsvolumen um 30 Prozent einbrach. Das müsse sich ja nicht so fortsetzen.

Flexible Arbeitszeiten verschaffen Arbeitgebern Luft, für Arbeitnehmer bedeuten sie Nichtstun. Wäre es nicht besser, die freie Zeit produktiv zu nutzen? Wer danach fragt, stößt sowohl im Unternehmer- als auch im Gewerkschaftslager auf viel Skepsis. So sagt Otmar Zwiebelhofer, bis 2006 Vorstandschef des Arbeitgeberverbandes Südwest, dass Unternehmer für Weiterbildung in Krisenzeiten kein Geld hätten. Die Arbeit im Betrieb anders zu verteilen sei auch nicht möglich. "Die Aufgaben sind doch alle besetzt. Es ist nichts frei für interne Verschiebungen." Und das Konkurrenzverhältnis mache einen Mitarbeitertausch mit anderen, nicht krisengebeutelten Unternehmen unmöglich - ganz abgesehen vom immer höheren Grad der Spezialisierung bei jedem einzelnen Mitarbeiter. Was bleibt: "Bloß nicht betriebsbedingt kündigen, solange man liquide ist", sagt Zwiebelhofer.

Ähnlich sehen das seine Vertragspartner bei der IG Metall. Umgang mit Mitarbeitern in der Krise? "Die angemessene Reaktion sollte sein, dass die Beschäftigten ihr Nettoeinkommen behalten", sagt Wolfgang Nettelstroth, Sprecher der IG Metall Nordrhein-Westfalen. Das würden Tarifbedingungen und Kurzarbeit inklusive Gehaltsaufstockung durch das Unternehmen leisten. Weiterbildung wäre wichtig. Alternativen hält Nettelstroth für wünschenswert, aber unrealistisch. Wobei klar sei: "Tarifregeln allein verbessern ein Unternehmen nicht."

Unternehmen sind in Krisenzeiten weitgehend machtlos darauf haben sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer offensichtlich geeinigt. Gut, dass es den Staat gibt. Der hat kürzlich die Bezugsdauer des Kurzarbeitergeldes von zwölf auf 18 Monate verlängert. Auch deshalb hat die Bundesagentur für Arbeit (BA) ihren Kurzarbeitergeld-Etat von 300 Millionen auf 2,1 Milliarden Euro aufgestockt. Im Gegensatz zu Vorkrisenzeiten zahlt sie nicht nur den Großteil des Lohnausfalls, sondern nimmt den Unternehmen auch die Hälfte der Sozialversicherungsbeiträge ab. Wenn eine Firma ihre Mitarbeiter während der Kurzarbeit weiterbildet, muss sie gar keine Versicherungsbeiträge zahlen. Und was sagt Martin Kannegiesser dazu, der Präsident des Arbeitgeberverbandes Gesamtmetall? "Qualifizierung statt Arbeitslosigkeit - ein gutes und im Prinzip auch richtiges Schlagwort, aber in dieser Schlichtheit nicht praxistauglich."

Dabei wäre Lernen das Gebot der Stunde. Die Zahl der Teilnehmer an betrieblichen Weiterbildungen ist seit der Jahrtausendwende bis 2006 gesunken und hat sich auf niedrigem Niveau eingependelt. Kein Wunder - brummt das Geschäft, ist dafür selten Zeit. Krisen müssten gute Zeiten sein für die Bildung. Beim Zulieferer Voss Automotive in Wipperfürth - wo man Umsatzeinbrüche von bis zu 50 Prozent verzeichnet - hat man das erkannt. "Wir haben endlich die Zeit dafür, und am Ende kommt uns das sogar billiger als in normalen Zeiten", sagt Siegfried Baumeister, Bereichsleiter Personal und Organisation. Weil die Weiterbildung in Kurzarbeitsphasen stattfindet, wird das Gehalt der Teilnehmer zum Großteil von der Bundesagentur für Arbeit bezahlt. Werden externe Bildungsträger beauftragt, übernimmt sie zudem bei Geringqualifizierten die vollen Kosten, bei qualifizierten Mitarbeitern fließen 60 Prozent der Aufwendungen aus dem Europäischen Sozialfonds.

Voss Automotive beschäftigt in Deutschland mehr als 700 Menschen, etwa 200 von ihnen will Baumeister qualifizieren. "Nicht mit Ikebana", wie er betont, "sondern mit Sachen, die wir brauchen." Maschinensteuerung per Computer, Schweißen, Arbeitsorganisation. Präsentation, Moderation, Kommunikation. Meisterlehrgänge oder die Ausbildung zum Bilanzbuchhalter. "Das kann sich bis zu einem Jahr hinziehen", sagt Baumeister. Klar seien die Leute gebunden, falls der Aufschwung früher komme. "Aber das muss man dann hinkriegen."

Voss beherzigt eine simple Regel: Zeit ist kostbar. Und Kurzarbeit muss nicht bedeuten, daheim Kaffee zu trinken. Erstaunlich, dass dieser nahe liegende Schluss so selten gezogen wird. Zumal Flexibilität, die allein an die Auftragslage geknüpft ist, Firmen nicht unbedingt krisensicher macht.

Beispiel Leiharbeit. Die Aufteilung der Belegschaften in Stamm und Rand schützt den Stamm - kann Unternehmen aber auch lähmen. Benno Löffler, Managing-Partner bei der Unternehmensberatung Vollmer & Scheffczyk, nennt Leiharbeiter "ein personifiziertes Arbeitszeitkonto. Sie sind nicht Teil einer Schicksalsgemeinschaft und deshalb auch keine Lösung für Krisen." Unternehmen, die sich permanent verbessern und so für Krisen wappnen wollten, bräuchten Mitarbeiter mit Bindung. Leiharbeiter bekommen diese Bindung nicht. "Warum sollten sie etwa die Produktivität erhöhen wollen?", fragt Löffler. Damit würden sie sich selbst überflüssig machen. So schwächt sich ein Unternehmen, noch bevor es von der Krise erwischt wird.

Beispiel Entlassungen. Sie sind nicht zu vermeiden, wenn simple Zeitflexibilität an ihre Grenzen stößt. Doch das deutsche Arbeitsrecht schreibt eine Sozialauswahl vor, mit der Folge, dass oft die Besten gehen müssen. "Außerdem kostet das Lohn während der Kündigungsfrist, hinzu kommen Abfindungen", sagt Jutta Rump, Professorin für Personalmanagement an der Fachhochschule Ludwigshafen. "Wenn man Pech hat, springt die Konjunktur zudem genau dann an, wenn die Kündigungsfristen ablaufen. Dann ist man seine Mitarbeiter los und braucht neue. Das kostet wieder." Gerade bei Klein- und Mittelbetrieben auf dem Land wird die Neurekrutierung schwierig - die zuvor Entlassenen wandern ab in andere Regionen. Es bleiben oft Probleme, weil sich Projekte verzögern oder nachgebessert werden müssen. "Und die Reputationsschäden bei Kunden und Belegschaft berechnet sowieso keiner", so Rump.

Verquere Bilanzlogik: Maschinen gelten als Investition, Beschäftigte als Kostenblock

Beispiel Kurzarbeit. Die derzeitige arbeitsmarktpolitische Wunderwaffe hat erhebliche Nachteile. Zum einen treibt sie tendenziell die Beiträge zur Arbeitslosenversicherung in die Höhe. Zum anderen kann sie zu einer gerade für kleine Unternehmen gefährlichen Dynamik führen.

Eckhard Kukatsch hat es erlebt. Dabei wollte der Tischlermeister aus Breckerfeld alles richtig machen. Vor sieben Jahren geriet seine Firma mit damals 17 Mitarbeitern in die Krise, nachdem Aufträge plötzlich storniert worden waren. Bald schickte er die Belegschaft für zwei Tage die Woche in Kurzarbeit und legte ihr regelmäßig die Zahlen offen. "Und was hatte ich davon?

Meine Leute sind mir in den Rücken gefallen. An den Arbeitstagen haben sie sich an ihrer Arbeit festgehalten und hockten zudem viertelstundenlang auf dem Klo. Aufträge wurden nicht rechtzeitig fertig, keine Kalkulation stimmte mehr, und es kam kein Geld rein. Irgendwann haben sie verlangt, dass ich die Maschinen verkaufe, um sie zu bezahlen."

Je langsamer man arbeitet, umso später geht die Arbeit aus, umso später folgen Entlassungen - das war die Logik. Kukatsch nimmt das seinen ehemaligen Mitarbeitern nicht übel. "Es war reine Existenzangst. Trotzdem war das eine ganz schlimme Erkenntnis. Die Leute schlachten ihren Chef, obwohl der ihr Auskommen sichert. Hauptsache, das eigene Fell ist gerettet." Nach 150 000 Euro Verlust dachte Kukatsch: "Ich bin kein Sozialamt." Er entließ seine Mitarbeiter bis auf zwei. Heute, sagt Kukatsch, stehe er mit neun Angestellten wieder gut da. Auch weil er sich verlässlichere Kunden gesucht hat, die pünktlich zahlen und nicht in jeder Krise panisch Aufträge stornieren.

Wer, wenn es eng wird, umstandslos die Personalkosten senkt, lebt gefährlich. Warum ist der Reflex bei vielen Unternehmen trotzdem so verbreitet? "Weil diese Instrumente schön einfach sind", sagt Winfried Hamel, emeritierter Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Düsseldorf, der sich mit Unternehmensführung und Personal beschäftigt. "In vielen Betrieben herrscht schlichtweg Fantasielosigkeit. Außerdem verleiten die Bilanzierungsregeln genau dazu. Personal, also Löhne, Gehälter und Weiterbildungskosten, tauchen in der Bilanz nur als Aufwandsfaktor auf. Wer dabei streicht, kann seine Gewinn-und-Verlust-Rechnung schnell entlasten. Aber das ist natürlich eine verdrehte Perspektive. Personal ist doch oft der wichtigste Vermögenswert. Komisch, dass darin nicht investiert wird."

Fakt ist: Wer eine Maschine kauft, macht eine Investition, die er abschreiben kann. Wer Mitarbeiter pflegt, erhöht bilanztechnisch lediglich seine Kosten. Alternativer Umgang mit Personal in Schwächephasen setzt Nachdenken voraus - in der aktuellen Krise fehlt dazu offenbar die Muße. Die Professorin Jutta Rump befragte Anfang des Jahres Personaler aus dem Automobil- und Maschinenbau. Ergebnis: "Es ist, als ob ein Flugzeug ohne Cock-pit-Anzeige fliegt. In den Unternehmen gibt es extreme Ängste. Entscheidungsgrundlagen sind traditionell Kennzahlen wie Kosten, Umsatz, Börsenkurse, Auftragseingänge. Doch diese Instrumente versagen, die Zahlen ändern sich zu schnell. Aus ihnen lassen sich keine Schlussfolgerungen mehr ziehen, auch nicht für die Personalpolitik. So verfällt man in die alten Muster und macht mal schnell was am Fixkostenblock."

In Braunschweig trotzen Mittelständler der Krise: Sie tauschen Arbeiter und Aufträge

Entlassungen, Kurzarbeit, Arbeitszeitkonten, Zwangsurlaub. Freie, ungenutzte Zeit. "Eigentlich müsste ich in einer Krise proaktiv sein", sagt Rump. "Die Zeit nutzen zum Nachdenken über Produkte, Prozesse und Strategien. Man müsste die Perspektive drehen. Alternative Kostenentlastung ist nur selten möglich, aber ich kann mehr aus der kostbaren Zeit machen."

Dass das nicht nur eine akademische Weisheit ist, beweist Noll im bayerischen Bobingen. Das Unternehmen für Schüttgutaufbereitung zermahlt alles Mögliche: Metalle, Steine, Farbpigmente, Pfeffer. Und entwickelt die entsprechenden Anlagen. Noll beschäftigt 20 Mitarbeiter und hat Kurzarbeit eingeführt. "Aber das ist Zeit zum Denken", sagt Josef Willmeroth-Hohenadl, der kaufmännische Geschäftsführer. "Denken kann man schließlich nicht verbieten." Sondern in die richtigen Bahnen lenken. Für die Arbeiter in der Müllerei hat er eine Prämie von 200 Euro ausgelobt für jeden guten Vorschlag, der den Betrieb weiterbringt.

Für die Maschinenbauer schaute sich Willmeroth-Hohenadl bereits im vergangenen November diverse Förderprogramme an und stellte fest, dass es auch Geld für Entwicklungen gibt - gerade in Krisenzeiten. "Da habe ich meine Leute sofort zusammengetrommelt und Ideen gesammelt. Die waren ja schon drin in den Köpfen, sind aber im Tagesgeschäft versandet." Zum Beispiel ein Verfahren, das verhindern soll, dass zu fein gemahlenes Aluminium explodiert. Oder ein anderes zur Verwertung von Altreifen. Darüber sollen die Maschinenbauer in ihrer Kurzarbeiterzeit nachdenken. Steht ein Projekt, wird Willmeroth-Hohenadl die Förderprogramme plündern, die, wie er jetzt weiß, über zwei Drittel der Entwicklungskosten abdecken können. "Die Krise", meint er, "bietet uns Finanzierungsmöglichkeiten, von denen wir vorher gar nichts wussten."

Es zahlt sich aus, einen Plan für die Krise zu haben, bevor es so weit ist. Dass dies selten geschieht, hänge mit Denkverboten zusammen, sagt die Hamburger Unternehmensberaterin Maren Lehky. Im Management gälten diejenigen, die im Boom an den Abschwung dächten, "schnell als Spielverderber. Deshalb muss Krisendenken von ganz oben organisiert werden. Dafür bräuchte man allerdings Muße. Aber auch das könnte Bestandteil einer Unternehmensstrategie sein." Dazu gehöre freilich auch, für Krisenzeiten genug Geld zurückzulegen. "Nicht am Limit zu wirtschaften", so Lehky, "das dürfte die große Lehre aus der aktuellen Krise sein."

Wer Mitarbeiter in Krisenzeiten halten will, muss dafür sorgen, dass sie auch in schwierigen Zeiten bezahlt werden können. Oder alternativ beschäftigt.

Zur Kooperationsinitiative Maschinenbau in der Region Braunschweig (KIM) gehören 24 Betriebe. Sie produzieren Armaturen, Industrie- oder Windkraftanlagen, Flammendurchschlagsicherungen, Schrauben, Heupressen. Sie haben sich wie ein vielarmiges Pendel aufgestellt, um Krisenzeiten abzufedern. "Ende der neunziger Jahre ist die Branche hier massiv eingebrochen", erinnert sich KIM-Geschäftsführer Rainer Paulmann. "Wir mussten etwas tun, damit sich das nicht wiederholt."

Die Betriebe tauschen zum einen Mitarbeiter und federn so selbst mehrmonatige Auftragseinbrüche untereinander ab. Dafür haben sie im Jahr 2000 mit der IG Metall einen Vertrag geschlossen. Die Unternehmen bedienen unterschiedliche Märkte, sodass eine Krise nur selten alle erfasst. Mitarbeiter müssen der Versetzung zustimmen und bleiben Beschäftigte ihres Stammbetriebs. Außerdem gilt ein Abwerbeverbot zwischen den Betrieben. Das Modell hat sich in der letzten Krise um das Jahr 2004 bewährt, damals waren zwölf Mitarbeiter in Tauscharrangements beschäftigt. Dann kam der Aufschwung, und mit ihm sank diese Zahl. "Die wird sich bald wieder erhöhen", meint Paulmann. "Die Krise spüren wir schon jetzt."

Kluger Umgang mit dem konjunkturellen Auf und Ab: Die Hafenwirtschaft macht's vor

Die KIMler tauschen zum anderen auch Arbeit. "Das ist das tollste Instrument überhaupt", so Paulmann. "Wenn ein Betrieb zum Beispiel Dosen falzt und einen Auftrag nicht schafft, gibt er ihn ab." Wer gerade wenig zu tun hat, ist dankbar dafür. In den vergangenen sechs Jahren hat sich der KIM-interne Umsatz von 500 000 Euro auf sechs Millionen Euro erhöht. Diese Kooperation stärkt die Unternehmen. Wer weiß, dass er Arbeit abgeben kann, bläht seinen Betrieb nicht mit Maschinen und Mitarbeitern auf, die in Krisenzeiten nicht ausgelastet sind. Die KIMler halten so viel von ihren Tauschbeziehungen, dass sie alle zwei Monate ihre Unternehmenszahlen offenlegen und selbst Investitionen in neue Maschinen untereinander abstimmen. "Wir wollen Nichtauslastung vermeiden", sagt Rainer Paulmann. "Ohne Vertrauen funktioniert das natürlich nicht."

Eine etwas andere Kooperation praktizieren die Gesamthafenbetriebe, die es in jedem größeren Seehafen gibt. Sie schaffen zwar keine Arbeit, halten in der Krise ihre Mitarbeiter aber durch eigene Kraft länger - aus Solidarität und Eigennutz. Im Grunde handelt es sich um Leiharbeitsgesellschaften, die von Hafenbetrieben selbst getragen werden. Gegründet zu Beginn des 20. Jahrhunderts, sollten sie das damals übliche Tagelöhnermodell ablösen. Hafenarbeiter bekamen soziale Sicherheit, und die Schiffseigner mussten nicht vergeblich auf Stauer und Löscharbeiter warten. Hafenarbeit lässt sich schwer planen; sie folgt dem Rhythmus der Seefahrt, und der ist unregelmäßig.

Heute sind die Gesamthafenbetriebe ein wichtiger Faktor. Sie decken nicht nur Auftragsspitzen ab. Der Bremer Verein beschäftigt rund 2200 Packer, Stauer und Containerbrückenfahrer. Sie bekommen den gleichen Lohn wie die Stammbelegschaften. "Wir sind der hafeninterne Ausgleich für Arbeitsschwankungen", sagt der Geschäftsführer Hubertus Ritzke. Getragen wird der Verein von allen 50 Bremer Hafenbetrieben. Er darf keine Gewinne erwirtschaften, weshalb die Mitgliedsfirmen für die Betriebskosten nur neun Prozent des eingekauften Schichtlohns zusätzlich an den Verein zahlen. "Wir sind absolut konkurrenzfähig mit den Zeitarbeitsfirmen", sagt Ritzke. "Allerdings bezahlen wir unsere Leute besser. Und unsere Mitarbeiter sind Spezialisten. Sie werden bei den Hafenbetrieben sofort akzeptiert."

Der Charme dieser Leiharbeitsfirmen: Ihnen geht nicht so schnell die Puste aus. Das liegt im Interesse der Hafenbetriebe. Ohne den Verein müssten sie ihre Belegschaften krisenanfällig aufblähen. Unproduktive Zeiten bringen sie nicht aus der Ruhe sie sind wegen des unregelmäßigen Geschäfts Normalität. "Schon in üblichen Zeiten haben wir übers Jahr gerechnet zehn Prozent Leerlauf", meint Ritzke. Um das abzufedern, zahlt jeder Hafenbetrieb ein Prozent seines Jahresumsatzes in die Garantielohnkasse des Vereins. "Diese Kasse ist gut gefüllt", sagt Ritzke. "Wir könnten unsere Leute ein knappes Jahr bezahlen, selbst wenn es nichts mehr zu tun gäbe."

Begreift man die Krise als Kostenproblem, gibt es noch eine andere Möglichkeit, um Beschäftigung zu sichern: Gehaltsverzicht. Doch der ist in Deutschland nicht ohne Weiteres möglich, weil der Lohn in aller Regel an die Arbeitszeit gekoppelt ist, nicht aber an den geschäftlichen Erfolg. Gewerkschafter sehen beim Thema Lohnflexibilisierung rot: Neben dem Arbeitsplatzrisiko, so ihr Argument, sollen Arbeitnehmer nicht auch noch finanzielle Risiken tragen. Für Bernd Löffler von der Unternehmensberatung Vollmer & Scheffczyk ist das zu kurz gedacht. "Im derzeitigen System gibt es nur ein Entweder-oder", sagt er. "Das ist doch viel heftiger als eine Flexibilisierung des Lohns." Weniger Geld in schlechten Zeiten dürfe es aber nur dann geben, wenn in guten mehr gezahlt würde. "Erträge müssen dann nicht nur an die Anteilseigner ausgeschüttet werden, sondern auch an die Mitarbeiter." So ergäbe sich über die Zeit ein fairer Ausgleich.

Der Unternehmensberater Löffler kann, so sagt er, mit Einkommensschwankungen gut leben. Bei Vollmer & Scheffczyk bezieht er ein vergleichsweise niedriges Grundgehalt, dafür bekommen er und seine Kollegen 60 Prozent des Ertrags. Das ergibt in guten Zeiten Prämien zwischen 30 und 100 Prozent des Grundgehalts. "In schlechten Zeiten verdienen wir weniger als bei der Konkurrenz", räumt Löffler ein. "Aber dafür haben wir einen sicheren Arbeitsplatz."

Auch in anderen Unternehmen zeigt sich: Arbeitnehmer verzichten durchaus auf Geld - wenn die Bedingungen stimmen. Wie beim Fernsehgerätehersteller Loewe. Das Unternehmen geriet 2004 abrupt in eine existenzbedrohende Krise, weil es keine Flachbildfernseher liefern konnte. Fast ein Viertel der Belegschaft wurde entlassen, auch einer von vier Vorständen musste gehen. Und dann stundeten die 950 Mitarbeiter ihrem Unternehmen auch noch Lohn. Arbeiter in der Fertigung verzichteten auf ein halbes Monatsgehalt, die Angestellten auf ein ganzes - mit der Maßgabe, es nach der Sanierung mit 25 Prozent Zinsen zurückzubekommen. Was drei Jahre später auch geschah.

Ein guter Tipp für schwere Zeiten: Aufgaben neu verteilen. Das hält fit und flexibel

"Das war einmalig in der Wirtschaftswelt", erinnert sich der Betriebsratschef Günter Oßwald. "Wir haben das aber nur gemacht, weil es ein schlüssiges Konzept gab." Einen Fahrplan für Neuentwicklungen etwa. Auch die Vorstände verzichteten auf zehn Prozent ihrer Bezüge. Zudem war klar, dass, nachdem wieder Geld für Investitionen im Topf war, zuerst die Mitarbeiter ihr Geld zurückbekommen würden und nicht die Anteilseigner ihre Dividende. Bei den Gesprächen zwischen Unternehmensleitung und externen Beratern waren die Betriebsräte dabei. "Natürlich sind wir ein Risiko eingegangen", meint Oßwald, "aber verglichen mit dem Risiko des Arbeitsplatzverlustes war dieses geringer. Und es ist gut gegangen." Das Jahr 2008 schloss Loewe mit dem höchsten Gewinn seiner Geschichte ab: 28,5 Millionen Euro.

Loewe ist der Krise mit Kostenreduktion begegnet - aber eben nicht nur. Für Hermann Simon, Gründer der Strategieberatung Simon-Kucher & Partners, ist das der Schlüssel zum Erfolg in schwierigen Zeiten. "Kosten runter, das allein ist zu einseitig. Auch die aktuelle Krise ist keine Kostenkrise. Sie ist eine Absatzkrise. Also muss man vor allem an dieser Front kämpfen. Wenn Ihnen 30 Prozent des Umsatzes wegbrechen, dann nützt Ihnen eine Kostenreduktion von zehn Prozent auch nichts."

Simon plädiert für den sinnvollen Einsatz des vorhandenen Personals und neue Ideen. Er verweist auf den Montageteileproduzenten Würth, der 1993 in der Krise zehn Prozent des Innendienstes an die Verkaufsfront geschickt hat. "Und", sagt Simon, "es hat funktioniert."

Warum auch nicht? Bei Billigfluglinien ist es ganz normal, dass Mitarbeiter verschiedene Aufgaben haben. Auch der Getriebehersteller Wittenstein weicht in der Krise die starren Fronten auf: Ingenieure aus der Entwicklung sind in den Vertrieb gewechselt. "Unsere Produkte sind erklärungsintensiv", sagt Manfred Wittenstein. "Entwickler können sie beim Kunden wunderbar darstellen." Für die Firma zahlt sich das doppelt aus. Die Ingenieure sind beschäftigt und sorgen für neue Geschäfte. "Zum anderen", so der Vorstandsvorsitzende, "lernen die Entwickler mehr über die Sicht der Kunden, erkennen besser, was die als Nutzen betrachten. Sie erweitern ihren Horizont."

Ähnlich gelassen geht auch Andreas Hänssler, Chef von Hänssler Hydraulik in Mannheim, mit der Krise um. Die Firma produziert mit 25 Mitarbeitern Dichtungen und rechnet in diesem Jahr mit einem Umsatzrückgang von 30 Prozent. "Endlich haben wir mal Zeit", so Hänsslers Kommentar. Er ist entspannt, weil vorbereitet. Die Eigenkapitalquote des Unternehmens liegt bei 56 Prozent - im Schnitt erreichen Mittelständler nicht einmal die Hälfte. Er weiß, was seine Leute machen können, wenn wenig zu tun ist. Dafür hat er sie bereits im Oktober 2008 zusammengerufen und Vorschläge gesammelt. Das reicht von Pausenraum streichen und Stühle kaufen bis hin zu ausgefeilten Ideen für Automatisierung oder die Modifikation von Maschinen. "Wenn uns die Krise erwischt, dann machen wir das alles selbst", sagt Hänssler. "Bei Vollbeschäftigung wäre das doch gar nicht möglich."

Sie wieder herzustellen, daran arbeitet man in Mannheim trotzdem. Am Jahresende, als die Krise richtig losging, hat Hänssler seine Verkäufer nicht etwa nach Hause geschickt. "Über Weihnachten sind wir die Händler und Kunden der Konkurrenz angegangen. Die haben gerade in der Krise Zeit, nach neuen Lieferanten zu schauen. Ich muss sagen: Die Resonanz war ausgesprochen gut." Weil Dichtungen öfter mal kaputtgehen und dann sofort Ersatz kommen muss, ließ er seinen Notdienst zudem über die Feiertage arbeiten und kam so in Kontakt mit neuen Abnehmern. Hänssler klagt nicht über die Krise. "Wer jetzt ratlos ist, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht. Die Jammerei überall irritiert mich."

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