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brand eins, Juli 2010                                                                                                         zurück zur Übersicht

VerbŁndet euch

Kooperation unter Konkurrenten ist kein Widerspruch. Sondern das Gebot der Stunde. Nur die Zwickmühle gilt es dabei zu vermeiden.

Er hat es nicht gewollt. Bis die Zeiten auch im sauerländischen Menden schwierig wurden. Die Kunden siebten Lieferanten aus, drückten Preise, verlangten, dass Zulieferer mit ihnen ins Ausland gehen. "Mitte der neunziger Jahre haben wir nicht geglaubt, dass wir überleben", sagt Stefan Kaiser, Geschäftsführer des Heizelemente-Herstellers Friedrich Freek GmbH. Damals hatte die Firma 45 Mitarbeiter, produzierte Heizelemente für Wäsche- und Händetrockner, Kaffee- und Bügelmaschinen und machte einen Umsatz von zwei Millionen Euro.

Fast 15 Jahre später beschäftigt Freek 57 Mitarbeiter und erwirtschaftet neun Millionen Euro Umsatz. "Jahrzehntelang haben wir mit unseren Wettbewerbern konkurriert", so Kaiser. " Jetzt arbeiten wir mit ihnen zusammen - das lohnt sich."

Verkehrte Welt, denn die Marktwirtschaft lebt eigentlich von der Konkurrenz. "Ich will Krieg, kein Geplänkel", so die Devise von Stephen Schwarzman, Chef der Investmentgesellschaft Blackstone. Und in Frankreich ist die École de guerre économique eine staatlich anerkannte Schule für den Wirtschaftskrieg.

So denken nicht nur ein paar eiskalte Krieger. "Wettbewerb", sagt Jürgen Weigand, Professor für Unternehmensstrategie an der Otto Beisheim School of Management in Vallendar, "das bedeutet für unsere Studierenden Verdrängen und Preiskampf. Sie wollen alles allein schaffen, ganz traditionell." Das aber sei kurzsichtig, denn: "Wir wirtschaften global, da ist Arbeitsteilung zwingend. Führungskräfte müssten verstehen, dass man sogar mit Konkurrenten Verbindungen eingehen kann. Dass man sich auch mal führen lassen muss, so wie in einer Ehe."

Klingt vernünftig. Ist aber auch riskant. Wer sich seinem Wett bewerber öffnet, könnte Wissen an ihn verlieren. Auch besteht die Gefahr, dass Unterschiede zwischen kooperierenden Firmen verschwinden und damit die Gründe für die Kunden, sich für eines dieser Unternehmen zu entscheiden. Kartellbehörden könnten misstrauisch werden. Nicht zuletzt ist es eine Vertrauensfrage.

Vielleicht muss man erst so unter Druck stehen wie der Ingenieur Kaiser mit seiner Firma Freek, um das Abenteuer zu wagen. "Wir brauchten einen neuen Markt. Ohne Partner 3 hätten wir den niemals bedienen können." Weg von den Standardprodukten - das war seine Idee, 1997, als er Konkurrenten zu Verbündeten machte. Bei der Kunststoffindustrie sah er Potenzial. Heizungen für Rohre, Düsen, Produktionsbänder. Infrarotstrahler, die Folien aufheizen, bevor sie zu Quarkbechern werden.

Das Problem: Kaiser hatte nichts davon im Angebot. Deshalb suchte er sich über Datenbanken der IHK vier entsprechende Heizelemente-Firmen im Ausland, kaufte deren Produkte und vertrieb sie in Deutschland. Freek machte dank der Handelsspanne Gewinn und konnte seinen Kunden mehr bieten. Und seine Partner fanden ihren Platz auf einem lukrativen Markt.

Oft bleibt es bei einer solchen Zusammenarbeit im Vertrieb. "Bei uns aber baute sich Vertrauen auf", erinnert sich Kaiser. "Da haben wir weitergemacht." Die Partner kauften gemeinsam ein, glichen ihre Fertigungen an, einigten sich auf Bauteile, traten gemeinsam bei Messen auf.

Und sie stellten sich den wirklich heiklen Fragen: Wer produziert was für welche Märkte? " Jeder Partner könnte von heute auf morgen die Produkte des anderen herstellen", sagt Kaiser, "da braucht es Absprachen." Etwa bei den Rohrheizkörpern, die nunmehr sowohl Freek als auch der italienische Partner Euroheat produziert. Euroheat konzentriert sich auf große Durchmesser, Freek auf kleine. So müssen beide Firmen jeweils nur in eine Maschinen art investieren, können dank der Vertriebskooperation aber beide Produktvarianten anbieten. Außerdem haben sie die Märkte auf geteilt. "Freek deckt das deutschsprachige Europa ab", sagt Kaiser, "wir nehmen uns nichts gegenseitig weg."

Immer schön locker bleiben

Ähnlich entspannt geht man gemeinsame Entwicklungen an. Derzeit arbeiten die Teams firmenübergreifend an hitzebeständigen oder feuchteresistenten Werkstoffen und sprechen sich via Telefon und Internet ab. "Wir rechnen nicht groß Kosten auf", so Kaiser. "Patente melden wir auch nicht an. Wem das Teil gehört, ist nicht wichtig. Am Ende verdienen alle daran." Seine Firma macht mittlerweile rund ein Viertel des Umsatzes mit dem Verkauf der Partnerprodukte. Auf die Frage, wie die derzeit sieben Partner Konflikte regeln, antwortet er: "Wir sind Dinos." So gebe es weder Verträge noch Gremien. Entscheidend sei: "Wir sind voneinander abhängig, weil wir alle etwas zu verlieren haben."

Abhängigkeit von der Konkurrenz ist eigentlich das Letzte, das sich Unternehmer wünschen. Doch der Markt bringt immer mehr Wettbewerber zusammen. Besonders gut lässt sich das in der IT-Branche beobachten. Software sei komplex und teuer, er klärt Frank Niemann, Consultant bei der IT-Beratung Pierre Audoin, "da finden Firmen bei Teilaufgaben zusammen, die sonst im vollen Wettbewerb miteinander stehen". Zum Beispiel SAP und Oracle.

Beide Firmen entwickeln Unternehmens-Software. Zugleich ist SAP der größte Verkäufer von Oracle-Datenbanken. Oder SAP und IBM: IBM entwickelt Datenbanken passend zu SAP und ist der größte Einrichter von SAP-Produkten bei den Kunden. Gleichzeitig konkurrieren beide Konzerne erbittert bei Integrations-Software, die dafür sorgt, dass Programme unterschiedlicher Hersteller miteinander harmonieren.

Niemann sieht zwei wesentliche Gründe für solche Kooperationen wider Willen: "Die Firmen haben sich spezialisiert, sie können nicht ohne den anderen. Sie haben auf ihrem Gebiet einen derart großen Vorsprung - Konkurrenten könnten das kaum aufholen. Würden diese Kooperationen beendet, wäre das ganze System gestört." Und dann wäre der Kunde sauer - denn der kaufe Software nur, wenn sie mit der anderer Hersteller kompatibel sei. "Das zwingt zur Entwicklung gemeinsamer Standards." Ohne "dieses lästige Übel" gäbe es keinen Markt.

Die IT-Branche ist Vorreiter, nun folgen andere. Denn es gibt viele Aufgaben - wie etwa innovative Energieversorgung, Mobi lität oder Städtebau -, die zu groß sind, als dass sie ein Unternehmen allein bewältigen könnte. "Die Marktgrenzen weichen auf", sagt die Ökonomin Gabriele Nitsch von der Universität Bielefeld, "es ergeben sich Felder, die man im Miteinander bearbeiten muss. Dabei verschwimmen die Grenzen zwischen Freund und Feind. Wettbewerber - wer ist das dann noch?"

Auch die Grenzen zwischen den Branchen verschwimmen. Der Baukonzern Hochtief entwickelt sich zum Immobilienbetrei ber und Quartiersmanager, Daimler versucht sich mit der Car-Sharing-Tochter Car2Go als Mobilitätsdienstleister, Google ist ins Handygeschäft eingestiegen. Wettbewerb ist nicht mehr Sache monolithischer Firmen, sondern ergibt sich je nach Thema, Produkt und Markt.

Das Spiel ändert sich, und die Spieler müssen flexibel auf verschiedenen Positionen einsetzbar sein. Abwehr allein reicht nicht mehr. Als die Opel-Entwicklungschefin Rita Forst im März die Autokonzerne zur gemeinsamen Entwicklung von Batterien für Elektromotoren aufrief, erntete sie Ablehnung. Die Begründung: Batterien seien Teil der Marke, damit müssten sich Hersteller unterscheiden können.

Die Automobilbranche ist eine Schlüsselindustrie in Deutschland. Und Elektromobilität ist ihr heißestes Thema. Noch haben die Hersteller hierzulande dabei nicht viel zu bieten. In Japan dagegen arbeiten Mitsubishi, Toyota, Nissan und Subaru gemeinsam an Ladeanlagen.

"Kooperationen unter Wettbewerbern sind angezeigt", sagt Dieter Heuskel, Geschäftsführer bei der Boston Consulting Group. "Die Konkurrenz in Asien drückt gerade in Branchen, in denen deutsche Firmen stark sind, insbesondere in der Automobil- und Automobilzulieferindustrie, im Maschinen- und Anlagenbau, aber beispielsweise auch bei Haushaltsgeräten. Wer sich einmauert, spielt irgendwann nicht mehr mit."

Viele Firmen stecken in der Zwickmühle: Einerseits müssen sie mit ihren Konkurrenten kooperieren, andererseits fürchten sie um ihre Identität. Was tun?

Seine Einzigartigkeit bewahren

"Man muss genau wissen, wobei man kooperiert", antwortet Roland Bent, Geschäftsführer für Marketing und Entwicklung bei Phoenix Contact im ostwestfälischen Blomberg. Die Firma produziert Klemmen, Steckverbindungen und Signaltechnik für die Industrie. Da steckt viel Elektronik drin. "Komplexe Technik", so Bent, "schaffen Sie schlecht allein. Aber mit der Konkurrenz kooperieren wir nur so weit, dass wir uns dann mit eigenen Produkten differenzieren können."

In der Region arbeiten diverse Unternehmen an der Verbin dungstechnik, zusammen halten sie einen Weltmarktanteil von 70 Prozent. So viel Wettbewerb auf engem Raum erschwert Kooperationen. Deshalb setzt Bent bei der Forschung an. Mehrere Firmen finanzieren das gemeinsame CIT - Centrum Industrial IT an der Hochschule Ostwestfalen-Lippe in Lemgo. Auch das birgt Risiken. Mit dem CIT existiert eine Schnittstelle, an der Konkurrenten Forschungsfragen und Vorwissen offenlegen. Und dort entsteht geballte Kompetenz, die auch Wettbewerbern nützt. "Wir verlieren Wissen an die Konkurrenz", gibt Bent zu. "Aber wer etwas bekommen will, muss auch geben. Am Ende gleicht sich das aus."

Das Arrangement funktioniert, weil die Beteiligten zwar nicht gleich groß, aber gleich gut sind. Außerdem sollen einige Regeln für Vertrauen sorgen. Die Wissenschaftler am CIT arbeiten nach Auftraggebern getrennt, Unterlagen und Ergebnisse dürfen sie nicht untereinander austauschen. Zudem haben sich die Konkurrenten auf jeweils eigene Forschungsfragen geeinigt, die sie am C IT lösen wollen. Bei der Funktechnik etwa hat sich Phoenix Contact auf den Wireless-LAN-Ansatz festgelegt. Der härteste Konkurrent Weidmüller konzentriert sich auf Bluetooth-Technik. Gemeinsam sitzen beide Firmen im Beirat des CIT.

Sechs Jahre lang habe man die Idee mit dem CIT ausgelotet, erzählt Bent. "Wir hatten uns stark voneinander abgeschottet. Eine solche Kooperation ist bei den Mitarbeitern eine heikle Sache. Sie sind stolz auf ihre Leistung und sollen die nun teilen. Das muss man wieder und wieder erklären. Und das gelingt dann mehr oder weniger." Heute sei man so weit, dass man sich gegenseitig schätze, aber: "Liebe ist etwas anderes."

Doch um romantische Gefühle soll es ja auch gar nicht gehen, wenn sich Wettbewerber ins Benehmen setzen. "Wie macht man den Kuchen größer, das ist die Frage", sagt Rolf-Magnus We ddingen, Geschäftsführer von Bain & Company Deutschland. "Und wenn Wettbewerber kooperieren, ist das allemal erfolgs trächtiger, als wenn sie einander übernehmen." Gemessen an den Kapitalkosten sei fast die Hälfte solcher Partnerschaften erfolgreich - bei Übernahmen seien es maximal 30 Prozent.

Weddingen weiß auch, wieso. Bei Übernahmen täten sich zwei ohne gemeinsame Interessen zwangsweise zusammen. "Da gibt es Ober und Unter, aber keine verbindende Kultur. Verständlich, dass etwa zwei Drittel aller Übernahmen scheitern." Kooperationen dagegen konzentrierten sich auf ein eng umrissenes Geschäftsfeld, wo man gemeinsam punkten wolle. "Es gibt genaue Vorstellungen über das Ziel, die Verantwortlichkeiten, die Strategie, die Kriterien des Erfolgs. Das ist eine überschaubare Sache, bei der man schnell merkt, wenn etwas schiefläuft."

Deshalb kooperieren etwa die Pharmakonzerne AstraZeneca und Bristol-Myers Squibb (BMS) bei Entwicklung, Produktion und Vertrieb ihres Diabetesmittels Onglyza - obwohl sie bei Blutdrucksenkern harte Konkurrenten sind. "Im Pharmageschäft belaufen sich Entwicklungskosten schnell auf eine Milliarde Dollar", sagt Han Steutel, Deutschland-Geschäftsführer bei BMS, "da ist es sinnvoll, Kosten und Risiko zu teilen" (siehe auch S. 62).

Teilen und gewinnen

Steigende Kosten befördern Kooperationen zwischen Wettbewer bern, aber in der Pharmabranche läuft das gemeinhin anders: Ein Gigant kauft einen kleinen Spezialisten auf und verarbeitet dessen Wissen zum eigenen Produkt. Konzerne fusionieren. Bei Onglyza dagegen vereinigten sich im Jahr 2007 zwei Dickschiffe nur partiell. BMS besaß die Grundlagen für das Medi kament, Astra-Zeneca die Kontakte zu den deutschen Hausärzten. "Kosten, Risiken, Erträge", sagt Steutel, "wir teilen alles hälftig, ganz pragmatisch. Unser Projekt ist ganz klar definiert, da kann man das gut belegen." Vertrauen muss sein, aber Budgets werden in gemeinsamen Gremien aufgestellt, dort werden auch die Auf gaben eindeutig verteilt. BMS produziert, AstraZeneca kümmert sich um die Zulassung. Den Vertrieb übernehmen die Außendienste beider Unternehmen. Seit Oktober 2009 ist Onglyza auf dem Markt, ein Jahr früher als geplant.

Eine ungewöhnliche Kooperation, und ebenso untypisch ist, dass Steutel über die Zusammenarbeit mit seinem Wettbewerber redet. Die meisten Manager mauern bei dem Thema. "Viele tun es, aber kaum einer spricht darüber", bestätigt auch Andreas Neef, Geschäftsführer der Foresight-Beratung Z-Punkt. "Denn es gibt mögliche Probleme mit dem Kartellrecht. Das setzt Wettbewer-ber-Kooperationen eigentlich strenge Grenzen."

Sich auf klare Regeln einigen

Nun sind AstraZeneca und BMS auf dem Diabetesmarkt von einer beherrschenden Stellung weit entfernt. Doch gerade in der Pharmaindustrie jagt eine Fusion die nächste, sodass man sich fragt, wann die Kartellwächter dem Einhalt gebieten. Dann könn ten Partnerschaften die Alternative zu den Elefantenhochzeiten werden. Allerdings können auch Konkurrenten-Netze den Wett bewerb verzerren. Zum Beispiel auf den Rohstoffmärkten: Beim Eisenerz vereinen drei Konzerne knapp 70 Prozent des Weltmarktanteils. Im April zwangen Rio Tinto, Vale und BH P Bil liton den Stahlwerken eine Verdopplung des Preises auf. Zuvor hatten Rio Tinto und BH P die Erzproduktion zusammengelegt, ohne ihre Eigenständigkeit aufzugeben.

Auf diesen bedenklichen Fall verweist auch Kay Weidner, Sprecher des Bundeskartellamtes. Es gebe Anzeichen, die EU prüfe Fälle wie diesen. "Aber für Deutschland kann ich das nicht beurteilen", sagt er. Statistiken, Zahlen? Fehlanzeige. Mussten Unternehmen sich Kooperationen bis 2004 noch genehmigen lassen, gilt seitdem EU-weit das "Legalausnahmesystem". Das heißt, Firmen entscheiden selbst, ob sie sich wettbewerbs konform verhalten.

Die Gesetzesänderung sollte die Behörden entlasten. "Eine merkwürdige Begründung", findet auch Kay Weidner. Gleichwohl kann er Mängel bei der Kontrolle nicht erkennen. "Andere Wettbewerber achten darauf, ob etwas Unrechtes geschieht. Einer schreit immer, und dann greift die Fusionskontrolle, die auch Kooperationen einschließt. Wobei Kooperationen schwieriger zu kontrollieren sind. Denn auf welche Kriterien oder Nachweise soll man sich stützen?"

Wie will man Marktmacht fassen, wenn gemeinsam produ ziert, aber getrennt vermarktet wird? Oder andersherum? Zudem sind viele Kooperationen nur informeller Natur.

Das Kartellrecht soll den Konzernen Grenzen setzen - konkurrierende Klein- und Mittelbetriebe sind dagegen frei, sich zu verbünden. Allein: Viele von ihnen nutzen diese Chance nicht.

Eine Umfrage unter Handwerkern der Bielefelder Fachhochschule des Mittelstands offenbart Desinteresse oder Angst vor dauerhaften, formalisierten Kooperationen. Typische Antworten waren: Warum soll ich Risiken eingehen? Damit sind schon viele reingefallen. Ich bin kein Buchhalter. Meine Kunden sind auch so mit mir zufrieden.

Tickte Thomas Schaberger ähnlich, wäre die Metallbau kontor GmbH im hessischen Egelsbach die längste Zeit Europas älteste Metallbaukooperation gewesen. Er ist der Geschäftsführer eines Gemeinschaftsunternehmens, das seit mehr als 40 Jahren nunmehr 30 Gesellschafter mit dem versorgt, was vor Preisdruck und Verdrängung durch übermächtige Großbetriebe schützt: ein eigenes Produkt. "Aber wir haben uns nicht zusammengeschlos sen, weil uns nichts anderes übrig blieb", betont er. "Die Betriebe wollen Ideen einbringen, sie wollen Einfluss haben."

Schabergers Metallbetriebe montieren Fenster, Glastüren, Glasfassaden. Das Glas steckt in einem Rahmen. Um genau diese Profilsysteme geht es.

Als zehn Konkurrenten 1968 das Metallbaukontor gründeten, wollten sie nur gemeinsam einkaufen, weil sie unter dem Preisdiktat der Profilanbieter litten. Aber sie hatten auch ihre eigenen Vorstellungen von dem Produkt. Deshalb stellten sie vier Jahre später Ingenieure und technische Zeichner an, die ihnen ein eigenes Profilsystem aus Aluminium entwarfen. TKI heißt es, und bis heute wird es vom Metallbaukontor stetig weiterentwickelt, bevor Presswerke es für die Partnerbetriebe zurechtfalzen.

Die Möglichkeiten entdecken

Ein Gemeinschaftsunternehmen - das riecht nach Bürokratie, nach Zank über Einfluss und Geld. Auch beim Metallbaukontor könnte man Zwist vermuten, denn alle Partner betreiben dasselbe Geschäft, buhlen um dieselben Aufträge und kommen sich dabei durchaus in die Quere. Außerdem sind große und kleine Firmen mit von der Partie, da stellt sich die Machtfrage. Und schließlich ist es nicht möglich, für jeden Betrieb ein eigenes TKI-System zu entwickeln, es gibt also großen Abstimmungsbedarf.

Schabergers Kommentar: "Wir haben die gleichen Interessen, deshalb klappt das." Die Regeln im Gesellschaftervertrag sind simpel: Egal, wie groß die Partner sind - alle Stimmen haben das gleiche Gewicht. Alle zahlen beim Einstieg die Einlage von 18 000 Euro sowie den festen Aufschlag pro abgenommenem TKI-System und finanzieren so das Metallbaukontor. Bei Entwicklungsfragen können die Betriebe Vorschläge machen. Was umgesetzt wird, entscheidet die Mehrheit. "Einzellösungen können wir be rücksichtigen", sagt Schaberger, "aber dann muss sich der Partner finanziell extra beteiligen."

Eigentlich ganz einfach, diese Kooperation unter Konkurren ten. Sie ist mittlerweile so stark, dass das Metallbaukontor seine Profilsysteme sogar auf dem freien Markt verkauft. Natürlich ein bisschen teurer.

Handwerker werden zu Händlern. Was wohl auf den entscheidenden Grund des Erfolgs verweist. Thomas Schaberger braucht nur drei Worte dafür: "Wir sind Unternehmer."

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