Wirtschaftsplattform Irak, August 2011                                                                            zurück zur Übersicht

Von Partnern und Peinigern

Wer im Irak erfolgreich Geschäfte machen will, braucht lokale Mitarbeiter. Die Erfahrungen deutscher Unternehmer sind durchwachsen. Sicher scheint eines: Gute Zusammenarbeit muss man lernen.

„Irakische Mitarbeiter, im Irak, in meinem eigenen Unternehmen?“, fragt der Chef des deutschen Mittelständlers zurück, und dann lacht er ungläubig, aber aus vollem Hals, „das tun wir uns nicht an.“ Das habe er schon immer so gehandhabt, und daran werde sich so schnell auch nichts ändern. Anonym will er bleiben, der Mann, der seit Jahrzehnten technisches Gerät in den Irak liefert. Er kennt sich aus, aber er will sich keine Feinde machen. „Beim Vertrieb arbeiten wir mit irakischen Partnern zusammen. Da geht es nur ums Geschäft, und die Kooperation kann man rein über Geld steuern. Aber sonst? Ich habe das Gefühl, viele Iraker wissen nicht, was die Uhr geschlagen hat. Wirtschaftliche Prozesse können sie oft kaum nachvollziehen. Ohne ständige Kontrolle wird nicht gearbeitet. Und plötzlich werden sie religiös und reden Unsinn – so etwas hole ich mir doch nicht in meine Firma.“

Harscher kann ein Urteil kaum ausfallen. Aber es beruht auf Erfahrung. Der Unternehmer berichtet von Ingenieuren bei seinen Kunden, die seine Maschinen mit dem Hochdruckreiniger säubern. „Und nun suppt es überall raus.“ Statt engagiert an den Schulungen in Deutschland teilzunehmen, würden sie lieber nach Paris fahren. Und Wartungsvorgaben würden ohnehin kaum erfüllt. Gern würde der Unternehmer im Irak nicht nur verkaufen, sondern auch Service anbieten. „Aber das ist schlichtweg nicht möglich“, sagt er. „Das ist blöd. Aber im Grunde interessiert das dort auch keine Sau.“

Eine Einzelmeinung? Wohl kaum. Irakische Mitarbeiter – bei diesem Thema halten sich Unternehmer und Offizielle eher bedeckt, was nur Sinn ergibt, wenn sie wenig Positives zu berichten haben. Das ist durchaus brisant. In einem Markt wie dem Irak können ausländische Unternehmen ohne lokale Mitarbeiter wenig reißen.

Aber ist es wirklich so schlimm? Was können irakische Mitarbeiter, und kann man mit ihnen zusammenarbeiten? Wie steht es mit Ausbildung, Loyalität, Vertrauen und Arbeitsethos? Und wenn man sich zur Kooperation entschließt, wie lässt sie sich am besten organisieren? Es sind Fragen, die sich jeder Unternehmer stellen muss. Und es sind die Fragen, die offenbar schwer zu beantworten sind.

Die Hinweise sind durchaus unterschiedlich. Einerseits gelten Iraker als die Preußen der arabischen Welt, mit einem entsprechenden Arbeitsethos. Andererseits wird das Vertrauen erschüttert durch Meldungen wie etwa die, dass bis zu 50000 irakische Mitarbeiter staatlicher Stellen ihre Qualifikationszeugnisse gefälscht haben, um eben diesen Job zu ergattern – warum sollte das bei guten Privatunternehmen anders sein?

Handwerklich zuverlässig – wenig Praxis

Wie sind irakische Mitarbeiter? Farhan Yabroudi ist Referatsleiter Naher Osten/Irak bei Ghorfa, dem Arab-German Chamber of Commerce and Industry e.V. in Berlin, und er kann freier sprechen als ein einzelner Unternehmer. Trotzdem fällt sein Urteil milder aus. „Die Leute leben mit der Arbeit auf“, sagt Yabroudi, „die arbeiten nicht nur für das Protokoll.“ Auch seien sie im Vergleich zu Kollegen in anderen arabischen Ländern trotz fehlender formaler Ausbildung handwerklich gut, auch wenn Universitätsabsolventen häufig die Praxis fehle. Als Pluspunkt verbucht Yabroudi zudem, dass sich irakische Mitarbeiter gut einfügen würden.

Was jedoch nicht bedeutet, dass man mit ihnen immer auf deutsche Manier zusammenarbeiten könnte. Die Ansprüche an Arbeitgeber würden durchaus steigen, weil immer mehr ausländische Unternehmen um die wenigen guten Fachkräfte konkurrieren. „Da muss man schon etwas Besonderes bieten“, meint Yabroudi. „Man geht davon aus, dass man gutes Geld und Prestige bekommt, und die Treue hängt auch davon ab, ob stetig investiert wird, etwa beim Projektgeschäft.“ Allerdings gibt es da aus deutscher Sicht eine Diskrepanz zwischen steigenden Ansprüchen und gebotener Leistung. „Eigenverantwortliches Arbeiten und eine Organisation mit langer Leine, das klappt erst später“, sagt Yabroudi. „Man braucht zunächst ein recht strenges Regime, muss Linie zeigen. Anweisungen, Betreuung und Kontrolle sind wichtig. Zugleich muss man freundlich bleiben und die Dinge nicht nur erklären, sondern vormachen.“

Führung funktioniert im Irak anders

Dass man mit dieser Strategie erfolgreich zusammenarbeiten kann, beweist MG International. Das Siegener Logistikunternehmen ist seit den 70er Jahren ohne Unterbrechung im Irak aktiv und beschäftigt heute nach eigenen Angaben landesweit rund 60 lokale Mitarbeiter. Geschäftsführer Uwe Stupperich macht keinen Hehl daraus, dass Führung im Irak etwas anders funktioniert als in Deutschland. „Das läuft eher klassisch über Hierarchien“, sagt Stupperich, „das kostet Zeit und Engagement, kommt aber bei den Mitarbeitern gut an.“ Viele Kleinigkeiten seien wichtig - da bezahlt das Unternehmen auch mal das Schulgeld fürs Kind oder die Medizin für den Bruder. Weil die soziale Stellung im Irak so wichtig ist, steuert die Firma das Prestige ganz bewusst, indem sie die Aufgaben nicht etwa zufällig auf die Belegschaft verteilt. Im Gegenzug würden die lokalen Mitarbeiter auch nicht protestieren, wenn etwa Wochenendarbeit anfällt. „Wir sind mit unseren Leuten sehr zufrieden“, sagt Stupperich, „aber wir sind natürlich mit unserer langen Präsenz ein Sonderfall. Die üblichen Anfänger-Probleme haben wir längst durchlitten.“

In der Tat ist das entscheidend. Während sich bei anderen Unternehmen eine Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern erst noch entwickeln muss, ist sie bei MG International längst etabliert und schreibt sich stetig fort. Nicht nur, weil MG International die deutschen Mitarbeiter in arabischer Sprache und Kultur schult, sondern weil neue lokale Kollegen über Kontakte der langjährigen irakischen Mitarbeiter akquiriert werden. Sie stammen aus deren eigenen Familien, aus dem Freundeskreis oder der Kartei mit langjährigen Partnern in Behörden oder anderen Unternehmen. „Und sie unterliegen natürlich einem klaren Anforderungsprofil“, sagt Stupperich. „Das betrifft auch die Softskills, weshalb wir auch damit keine Probleme haben. Unsere Leute kennen die professionellen Anforderungen, und sie würden nie jemanden empfehlen, der sie nicht erfüllen kann.“ Kombiniert mit Probearbeit und fachlichen Schulungen schafft sich MG International so eine lokale Belegschaft, von der auch die deutschen Mitarbeiter noch etwas lernen könnten. „Etwa um die Ecke zu denken“, sagt Uwe Stupperich, „und die Erkenntnis, dass es immer einen Weg gibt.“

MG International hat es gut, denn MG International hat Erfahrung. Irak-Neulinge hingegen leiden an ihrer Unsicherheit. Da ist ein möglicher Mitarbeiter – aber wen holt man sich da eigentlich ins Haus? Aus einem illoyalen Faulpelz lässt sich auch bei noch so großer Anstrengung schlichtweg kein guter Mitarbeiter formen. Neulinge müssen ihr Risiko kleinhalten, ohne auf ein etabliertes Kontaktnetz zurückgreifen zu können. Aber wie?

Einheimische finden gute Leute

„Auf Zeugnisse kann man jedenfalls wenig geben“, sagt Ghorfa-Mann Yabroudi, „es gibt Beziehungen, so etwas kann man sich ausstellen lassen.“ Man könne natürlich vorherige Baustellen und Projekte eines Bewerbers überprüfen, ehemalige Arbeitgeber befragen, aber echte Sicherheit gebe auch das nicht. Werden diese Leute den eigenen Ansprüchen genügen? „Klar ist“, sagt Yabroudi, „nur in ganz seltenen Fällen wird man fertige Mitarbeiter finden. Ohne Weiterbildung kommt man meist nicht weiter.“ Auf eigene Faust direkt im Irak nach Mitarbeitern suchen – davon rät Yabroudi deutschen Unternehmern ohnehin dringend ab. „Ich würde in Deutschland nach einem irakischstämmigen Mitarbeiter suchen, der dann als Multiplikator im Irak nach weiteren Personen sucht. Eine solche Schlüsselfigur kennt die Leute, er schafft Bindung und kann seine Kollegen auch dann halten, wenn die Konkurrenz sie später mit einem besseren Angebot abwerben möchte.“

In Deutschland sozialisierte Iraker nehmen und dann das Geschäft peu a peu ausbauen – was in der Theorie schlüssig klingt, ist in der Praxis hingegen keine Erfolgsgarantie. „Ich habe zu 90 Prozent negative Erfahrungen gemacht“, sagt Eduard Metze, „deshalb werde ich mich unabhängig machen von irakischen Fachkräften. Ich weiß, das hört sich schlimm an. Aber anders geht es nicht.“ Gerade hat sich Metze von einer Ingenieurin getrennt, nach vier Jahren. „Ich war lange geduldig“, sagt Metze, „aber jetzt war Schluss. Sie war immer gut gekleidet, aber viel bewegt hat sie nicht.“

Eduard Metze ist im Grunde ein besonnener Mann, Geschäftsführer beim Ingenieurbüro Vössing. Seit 2004 ist das Unternehmen im Nordirak aktiv. Metze leitet die Niederlassung in Erbil, von Beginn an hat er auf lokale Mitarbeiter gesetzt, auf Exil-Iraker aus Deutschland. „Vor allem Bauingenieure, die in Deutschland arbeitslos waren. Aber die Versuche sind fast alle gescheitert.“

Keine Zeit für zusätzliche Aufgaben

Metzes Klage ist lang. Fachlich seien seine Ingenieure nicht schlecht gewesen, auch wenn ihnen Spezialkenntnisse etwa beim Bau von Bahnen oder Kanalisationen gefehlt hätten. Auch habe er kein Problem damit, Mitarbeiter bei Familienangelegenheiten auch mal nach Hause zu schicken und die lokalen Feiertage zu beachten. „Aber die Leute wollen irgendwie nicht ranklotzen“, sagt Metze, „und das geben sie sogar selber zu.“ Keine Zeit für Nebenjobs – ein Problem. Für jede kleine Zusatztätigkeit zusätzliches Geld verlangen. „Und meine Ingenieurinnen wollten nicht in Hotels übernachten, sie waren also nicht mobil. Aber sie wollten nach sechs Stunden wegen der Kinder wieder nach Hause. Das lag zwar weniger an fehlender Einsatzbereitschaft als vielmehr an den Ehemännern, die Stress machten. Aber so geht das einfach nicht.“

Es sind die Mühen des Alltags. Gescheitert ist die Zusammenarbeit mit den irakischen Kollegen allerdings an etwas Grundsätzlichem – der Loyalität. Eduard Metze kocht noch heute, wenn er davon erzählt. Vom Baufacharbeiter, der sich erst verabschiedete, zwei Tage später aber doch wieder auf der Matte stand, weil er sein Visum für Deutschland dann doch nicht bekam. Von den Ingenieuren, die nach ein paar Monaten Arbeit versuchten, hinter Metzes Rücken Vössing-Geschäfte privat an Land zu ziehen. „Die wollten uns Kunden abspenstig machen und auf eigene Rechnung arbeiten“, sagt Metze, „ich habe sie vor die Tür gesetzt. Wir dienen hier doch nur als Sprungbrett. Loyalität ist ein echtes Problem. Die Leute denken offenbar nur von heute auf morgen.“

Klar ist: An einer Zusammenarbeit sind immer zwei Seiten beteiligt. Eduard Metze sagt, er habe getan, was er konnte. Etwa in Weiterbildung investiert, trotz der Gefahr, später hintergangen zu werden. „Wobei wir natürlich nicht jemanden jahrelang etwa für Kanalisationsplanung ausbilden können, wenn ich nicht weiß, ob ich in drei Jahren überhaupt noch Aufträge für Kanalisationen bekomme.“

Mitarbeiter brauchen starke Führung

Fraglich ist allerdings, ob Metzes Prinzipien im Irak wirklich funktionieren können. Ein strenges Regime, Kontrolle – was im Irak offenbar wichtig ist, konnte Metze nur bedingt umsetzen. Er pendelt zwischen Deutschland und dem Irak – das war genug für seinen persönlichen Assistenten, Metze hat ihn seit sechs Jahren und hält sehr große Stücke auf ihn. „Ein ganz ungewöhnlicher Mann, die Nadel im Heuhaufen.“ Aber für die Ingenieure war es offenbar zu wenig. „Ich verlange selbstständige Arbeit“, sagt Metze, „denn ich kann nicht ständig jemanden daneben stellen. Das wäre viel zu teuer. Und es ging doch nur um Überwachungsarbeiten bei unseren Projekten. Das ist recht simpel, da muss man doch erwarten können, dass das klappt. Aber das war wohl ein Fehler.“

Deutsche Unternehmer, irakische Mitarbeiter – es ist, als träfen da noch immer zwei sehr verschiedene Welten aufeinander. Die Frage ist, wer sich wem annähert. Fachliches Können, Anforderungen an den Arbeitsstil – Unternehmer sehen da auf ihrer Seite wenig Spielraum. Und bei den irakischen Mitarbeitern? „Es fängt doch alles bei der Ausbildung an“, sagt Eduard Metze, „und die muss einfach besser werden.“

Das klingt etwas hilflos. Die Berufsausbildung im Irak ist nicht verbindlich geregelt. Man lernt beim Onkel oder Bruder, der Staat hält sich weitgehend raus. Am Ende steht dann irgendwas. Angesichts der oft schleppenden Modernisierung in vielen Bereichen deutet wenig darauf hin, dass sich das in absehbarer Zeit ändern wird. Und selbst wenn, würde das an einer Gesellschaft, in der sich oft jeder selbst der Nächste sein muss, auch wenig ändern. Ist die Hoffnung auf bessere Ausbildung deshalb nicht völlig illusorisch?

Teamfähiger als viele Deutsche

Jörg Goede glaubt an Fortschritte, obwohl er genau weiß, wie lang der Weg dorthin ist. Goede lehrt an der Deutschen Hotelschule in Erbil und bildet junge Iraker zu Köchen, Kochhelfern und Kellnern aus. Er beklagt fehlende Grundkenntnisse in Mathematik und Englisch. Er nennt viele Bewerbungen schlichtweg „Märchenbücher“. Er sagt auch, dass man vielen kurdischen Arbeitern wenig zutrauen könne, dass sie meist Hilfsarbeiter sind, weshalb etwa auf Baustellen überwiegend türkische Bauarbeiter beschäftigt seien. Deutsche Tugenden seien nicht gerade weit verbreitet. Aber Goede sagt auch: „Die Leute sind wissbegierig und lernwillig. Meine Arbeit hier lohnt sich, daran habe ich nicht den geringsten Zweifel. Es gibt Probleme, aber die kann man lösen.“

Interessant ist, wo Goede ansetzt – bei den Stärken seiner irakischen Schüler. Sie seien teamfähiger als viele Deutsche, es gebe kein Mobbing. Der Umgang sei stets respektvoll, und wenn es mal Streit gebe, sei niemand nachtragend. Ihm werde Vertrauen entgegen gebracht. „Was können die Leute?“, sagt Goede, „das ist doch entscheidend. Man muss viel mit Gefühl machen, dann schafft man was.“

Etwa beim laxen Verhältnis zur Arbeitszeit. Oft hat Goede erlebt, dass seine Schüler nach Hause gehen, weil die Oma krank ist. „Dann stell` ich mich eben selbst in die Küche und schwitze“, sagt Goede. „Ich mache vor, was man schaffen kann. Und das wirkt.“ Ähnlich arbeitet er am hierarchischen Denken vieler Iraker, das im Arbeitsalltag zu Lähmung führt. „Ich bin der kleine Angestellte und du bist der Chef“, beschreibt Goede dieses Denken, „deshalb musst du mir sagen, was ich tun soll.“ Goede schmeißt die Leute nicht raus – „damit erreicht man ohnehin nichts, denn die nächsten sind genauso.“ Er setzt grundsätzlich an, und wenn er davon erzählt, erscheint das eigentlich ganz logisch. „Die Leute hier leben von einem Tag auf den anderen, sie haben keine Ziele. Aber wie soll man lernen, wenn man nicht weiß, wohin einen das überhaupt führen kann? Also setze ich mich mit den Leuten hin und erarbeite mit ihnen ganz persönliche Ziele. Nur dann sind sie in der Lage, schwere Zeiten und Belastungen durchzustehen.“ Etwa die Praktika in den Hotels, und später den realen Job. Mit Begeisterung erzählt Goede von einem Bäcker, der sein Glück in einem Café fand. „Läuft prima“, sagt Jörg Goede, „aber man braucht eben immer Geduld.“

Glaube an ein profitables Miteinander

Sicher, Jörg Goede ist Ausbilder in einer Schule. Er steht nicht im Wettbewerb und muss sich eigentlich ums Geschäft kümmern. Und trotzdem können auch Unternehmer bei ihm etwas über den Umgang mit irakischen Mitarbeitern lernen – Verbindlichkeit, Vorbildcharakter, Geduld. Vielleicht auch einfach ein größeres Bewusstsein für Regeln und Befindlichkeiten. Und den Glauben daran, dass es ein profitables Miteinander geben kann.

Es ist aber immer auch die Frage, wie man Zusammenarbeit organisiert. Wie Jörg Goede hat auch Eduard Metze von Vössing seine Lektion gelernt – allerdings hat er andere Schlussfolgerungen daraus gezogen. Goede setzt auf Vorbilder und Fürsorge, Metze hingegen auf eine andere Bindung. Statt irakische Ingenieure selbst einzustellen, bildet Metze derzeit für fünf Monate fünf junge Ingenieure in Deutschland aus. Es sind handverlesene Leute aus der öffentlichen Verwaltung, die danach weiter dort beschäftigt sein werden, auch um gemeinsam mit Vössing an Kanalisationsprojekten zu arbeiten. Dazu haben sie sich verpflichtet. „Ein prima Druckmittel“, sagt Metze, „und sie erledigen Arbeiten, die wir ansonsten aus eigener Kraft leisten müssen. Es sind wirklich gute Leute. Und was noch prima ist: Zugleich haben wir damit die Auftraggeber von morgen an uns gebunden.“

Ginge es um ein Schachspiel, wäre das eine clevere Eröffnung. Man wird sehen, welchen Zug die irakischen Ingenieure machen.

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